Huvudmeny

Lean på gott och ont

De köpte effektivitet, ordning och reda. På köpet följde detaljstyrning, dålig stämning och ett tråkigare jobb. Det visar Päivi Riestola i sin avhandling ”Chef i en högpresterande kultur”.

Päivi RiestolaTrenden i världen är tydlig. Sättet att leda och arbeta standardiseras och effektiviseras, under namn som Lean och New Public Management. Men när företag uppdaterar den svenska medarbetarorienterade modellen, riskerar de att slänga ut barnet med badvattnet.
– När ekonomi och kostnadseffektivitet blir överordnat, sjunker vår kreativitet och meningsfullhet. Vi läser ju varje dag om läkare och lärare som inte har tid med patienter och elever för att de måste administrera. Det passiviserar oss, och kvaliteten blir sämre.
Det säger Päivi Riestola, forskare vid Högskolan i Borås. I arbetet med sin avhandling har hon följt cheferna på ett stort svenskt företag under ett år. Då hade de nyss blivit uppköpta av ett globalt företag, som ville satsa långsiktigt. En ny styrmodell infördes, ”Högpresterande kultur”.
Många av förändringarna var nödvändiga och togs väl emot.
– Tidigare var det inte säkert att alla fick samma information, men nu spreds den till alla i organisationen. Och de formaliserade mötena: de skulle börja och sluta i tid och ha både dagordning och protokoll. Det tyckte många var bra, säger Päivi Riestola.
En annan sak som mådde bra av struktur och regler var rekryteringen. Med den brukskultur som tidigare hade präglat företaget hade kontakter ibland gått före kompetens. Det ändrades nu, och dessutom fick alla chefer kompetensutveckling. 

Värderingar som krockar

Men allt gick inte lika smidigt. I intervjuerna med Päivi Riestola berättade cheferna hur de anställda tog hand om varandra. Många hade jobbat där i fyrtio år. Medarbetarna arbetade i team, och när företaget gick bra fick alla anställda lika hög bonus.

Det var den sociala aspekten som vägde upp de delar av jobbet som i ärlighetens namn inte var särskilt kul eller meningsfull, säger Päivi Riestola.
– Med den nya modellen kom det in värderingar som krockade med de egna. När det händer känns det olustigt, går det långt blir folk sjuka eller säger upp sig.
Säljarna som tidigare hade jobbat med långsiktiga kundrelationer, skulle nu vara mer aggressiva. Istället för att fika och luncha tillsammans med sina arbetskamrater, fick de bara gå ifrån en och en. Allt för att effektivisera. Den kollektiva bonusen för medarbetarna ersattes med en individuell. Det bröt upp den goda sammanhållningen i teamen.

Detaljstyrning

Päivi Riestola såg också hur ord som delegering i och med den nya styrmodellen fick en annan innebörd, än de hade haft förut. Cheferna fick visserligen ta ansvar, men blev samtidigt allt mer detaljstyrda. De behövde konstant rapportera in siffror i olika system till koncernledningen.
– Det går emot den styrningskultur som organisationer i Sverige varit kända för, som bygger på förtroende. Vi tänker på helheten, men vi respekterar varandras kompetenser och litar på att alla tar ansvar och gör sin del, säger Päivi Riestola.

Sverige var dock ett av de länder som snabbt importerade taylorismen i början av 1900-talet. Men med högkonjunkturen på 80-talet behövde företagen ta hand om sin personal, och organisationerna plattades ut och medarbetarna kom att stå i fokus. Den svenska managementmodellen som föddes då, försvann dock snabbt igen. 

Men var allt bättre förr?
– Inte alls, säger Päivi Riestola.
– Vi behöver struktur, ordning och reda för att vara effektiva. Men jag hoppas att företagen är kritiska konsultköpare, och funderar över om de har behov av nya styrmodeller. Det är lätt att göra som alla andra.

Text: Lina Färm
Foto: Moa Carlsson

Läs mer

Artikeln är hämtad ur 1866, högskolans forskningsmagasin