Huvudmeny

2011-03-02 08:02

Knalleandan – både framgångsfaktor och hot


Knalleandan är ingen myt. Flera hundra år gamla värderingar lever kvar i Sjuhärad om hur man gör affärer. Men den utmanas av nya tider, på gott och ont. Det menar Margareta Oudhuis, en av författarna bakom en ny rapport om knalleandan och föreläsare vid årets första CAV-seminarium 15 februari.

Knalleandan som mentalitet har påverkat företagandet i Sjuhärad sedan slutet av medeltiden. Regionen är känd för hantverksproduktion och gårdfarihandel sedan 1500-talet och när Borås fick stadsprivilegier 1621 tog handeln fart i hela landet. De kringströvande knallarna blev ett begrepp. Deras storhetstid var från slutet av 1700-talet till mitten av 1800-talet. En förklaring till den omfattande hemtextilproduktionen här var att jordbruket helt enkelt inte räckte till som försörjning. Det var en fattig bygd som krävde att man fick kämpa för sin överlevnad.

Just den bakgrunden förklarar mycket av knalleandans traditionella särdrag, menar Margareta Oudhuis, forskare i arbetsvetenskap vid Institutionen för pedagogik vid Högskolan i Borås. Knalleandan karaktäriseras av entreprenörskap, en önskan att klara sig själv, handlingskraft och initiativförmåga, personliga kundkontakter och stor marknadskännedom, enkelhet, betoning på praktisk kunskap, ekonomiskt sinnelag - ibland småsnålhet, bristande samarbete och oförstående inför betydelsen av högre utbildning.

På 2000-talet lever flera av dessa särdrag kvar och förklarar kanske delvis varför Sjuhärad klarat sig mycket bra genom olika kriser och lågkonjunkturer. Entreprenörsandan är fortfarande stark, så även handlingskraftigheten och enkelheten. Flera chefer säger i intervjuer med rapportförfattarna att ”man ska inte krångla till det”.  De är skeptiska till strukturerade modeller och i viss mån fortfarande också mot högre utbildning. Närheten till affären lever kvar, likaså kundfokus. Fortfarande finns viss skepsis mot samarbete med andra företagare.  

– Knalleandan är både ett hot och en framgångsfaktor, säger Margareta Oudhuis. Men för fortsatt livskraft behöver företagen ta det som är bra med den och komma ifrån det andra. Utan tydliga strukturer är risken annars stor att saker faller mellan stolarna när företagen växer i storlek.


Margareta Oudhuis


Som fallstudie har hon jämfört de kända Boråsföretagen Oscar Jacobson och Gina Tricot för att se om knalleandan är i gungning. Oscar Jacobson är ett anrikt herrmodeföretag grundat 1903, familjeägt till 2008. Då köpte riskkapitalbolaget Valedo partners företaget med det uttalade målet att sälja vidare med förtjänst några år senare. Familjeföretaget Gina Tricot som grundades 1997 är just nu Nordens snabbast växande modekedja för kvinnor. De marknadsför sig med ”nyheter varje vecka” och kommer under 2011 att ha 185 butiker i fem länder.

Margareta Oudhuis har intervjuat personal- och ekonomichefer i de båda företagen och konstaterar att de har olika utgångslägen och har valt olika strategier för hur man leder och utvecklar verksamheten. Oscar Jacobson satsar på det Margareta Oudhuis beskriver som ”strategi värdeökning”. Det innebär att den nya ägaren tillsatte en helt ny ledningsgrupp med uppdrag att få fart på omsättningen men samtidigt ta tillvara det starka varumärket man redan hade. En splittrad intern organisation förändrades så att de olika delarna av verksamheten samordnades. Den nya ledningen införde också rutiner, riktlinjer och formaliserade processer.

Gina Tricot å sin sida har valt ”strategi tillväxt”. Cheferna lyfter fram begrepp som genomskinlighet - alla ska få veta allt om hur företaget ligger till och vad som är på gång, det är korta beslutsvägar och enkelhet, ”spring i benen” och kostnadsmedvetenhet ses som positiva egenskaper hos personalen. Men med den snabba tillväxten har även Gina Tricot infört mer struktur, säger Margareta Oudhuis.

– Knalleandan både är och inte är i gungning, säger hon. Alltfler företag blir utlandsägda och fler storföretag etableras. Globaliseringen påverkar. Å andra sidan har andan så djupa rötter att den inte går att förändra förrän på mycket lång sikt.

Vid CAV-seminariet gav Oscar Jacobsons ekonomichef Patrik Samuelson exempel på vad knalleandan betytt för hans företag. Han är en av fyra personer i den ledningsgrupp som tillsattes av den nya ägaren 2008 och hade med i stort sett samma personer dessförinnan fått Tiger att växa kraftigt. De fick nu ett liknande uppdrag i Borås. Patrik Samuelson bild av knalleandan var något tillspetsat ”som Gnosjöandan fast sämre”, lite mer småsnålt.

– Knalleandan är oerhört viktig i vissa lägen, säger han. Den passar i uppstartsfasen när det är relativt enkelt att driva ett företag. Men det finns en viss gräns när knalleandan inte är en framgångsfaktor utan snarare en belastning.

Patrik Samuelson beskriver hur han och de andra började med att analysera företaget ur olika aspekter. Varumärket Oscar Jacobson var omvittnat starkt, om än något föråldrat. Företaget sågs som en nischleverantör av kostymer, byxor och kavajer i en tid då näringslivets klädkod blivit alltmer ”casual”. I organisationen fanns många lojala, kompetenta och mångåriga medarbetare, men väldigt lite av samordning och gemensamt lärande. Styrning, struktur och kommunikation saknades.

– I ett riskkapitalbolag räcker inte det muntliga lärandet. För att bygga ett livskraftigt företag behövs strukturer som får individen att växa. Jag kallar det för ”det strukturella minnet”, säger Patrik Samuelson. Struktur och enkelhet behöver inte vara varandras motsatser.

Nu har Oscar Jacobson fått ordning på den nya organisationen, utvecklat samarbetet med återförsäljarna och har börjat lansera bredare och yngre kollektioner för män som vill vara modernt välklädda. Och om knalleandan säger Patrik Samuelson:

– Organisationen ska lyfta fram individen. En knalle i en struktur är otroligt bra! 

Fotnot: Övriga författare till rapporten Knalleandan i gungning? Är Anders Edström, Torbjörn Ljungkvist och Björn Brorström.

Text och foto: Lena Löfgren