Forskning visar vägen för framgångsrika företag

Hennes intresse för arbetslivsfrågor började redan på åttiotalet. Då var hon anställd vid en av de  dåvarande skattemyndigheterna och var med  om övergången från regelstyrning till mål­ och resultatstyrning, något som fick henne att börja intressera sig för organisationsteori. Päivi Ries­tola började läsa vid Umeå universitet och ham­nade så småningom som student på Högskolan  i Borås.

– Intresset för organisationsteori övergick till ett intresse för sociologi och sedan till en forskar­utbildning i arbetsvetenskap, berättar hon.

Päivi Riestola

Päivi Riestola är sedan ett par år tillbaka chef för Sektionen för arbetsliv och välfärd. Hon var med och grundade centrumbildningen Centrum för arbetsliv och vetenskap, CAV, vid Högskolan i Borås, år 2003. Mellan åren 2014–2016 var hon dessutom föreståndare. Dessförinnan var hon även en av initiativtagarna till det ledarnätverk som gav upphov till CAV.

De företagsledare, chefer och forskare som ingick i nätverket hade var och en på sitt håll kommit fram till att de behövde ett ömsesidigt utbyte av kunskaper och erfarenheter.
– Det är så jag tycker om att jobba, att vara nära arbetslivet och den problematik som finns där och lyfta de problemen till forskningsfrågor, säger hon.

Avhandlingen blev klar 2013 och visade hur införandet av nya styrmodeller måste passa orga­nisationens identitet och kultur för att bli fram­gångsrikt. Hennes forskningsinriktning mot led­ning, styrning, och organisering med särskilt  fokus på chefer och chefers arbete faller väl in i centrumbildningen Centrum för arbetsliv och vetenskap (CAV) vars vision är att bidra till håll­bart arbetsliv. Det som brukar kallas för svensk management med låg maktdistans och ansvars­tagande medarbetare har varit en framgångsrik väg att nå detta.

– Genom att ge medarbetarna möjligheter att påverka och ha inflytande men också sätta rimliga krav skapar man medarbetare som tar ansvar och det får också god ekonomisk bäring, säger Päivi Riestola.

Autonomi och handlingsutrymme för de an­ställda är dock inte enbart positivt. Ju mer upp­kopplade medarbetarna är under dygnets alla timmar, desto viktigare blir det för chefer att  sätta gränser. I fria eller gränslösa yrken finns annars en risk att medarbetare arbetar alldeles för mycket. 

– Tydliga mandat ger trygghet och paradoxalt nog handlingsutrymme om de inte är för snäva, säger Päivi Riestola. 

Ett inkluderande ledarskap tar  tid och kräver långsiktighet.

Som forskare arbetar hon gärna nära företag och organisationer i ett ömsesidigt utbyte. Medan Päivi och hennes forskarkollegor får aktuella problem att forska kring får företagen och orga­nisationerna å sin sida praktisk nytta av forsk­ningen. Ett exempel är den rapport Päivi Riestola och Margareta Oudhuis tagit fram om svensk management med inkluderande ledarskap. Svensk management har nämligen inte bara  kännetecknats av ansvarstagande medarbetare som utvecklar verksamheten tillsammans med chefen, utan även ett visst mått av godtycklighet och otydliga ramar, konflikträdsla och strävan  efter att vara överens. Därför har nya globala  organisationsmodeller som premierar tydlighet och struktur uppskattats av såväl chefer som medarbetare i den här typen av organisationer.

– Risken när vi översköljs av globala modeller är att närhet och tillit försvinner. Man styckar upp arbetsuppgifter och då blir det också lättare att kapa av olika avdelningar. Till slut blir vi  objekt snarare än subjekt och behandlar varan­dra därefter. 

Ett arbetsliv där människor behandlar varandra som objekt vore enligt Päivi Riestola förskräck­ligt. Forskningen kan bidra med kunskap och argument, till exempel genom den nya forsk­ningspolitiska propositionen där arbetslivsforsk­ningen särskilt lyfts fram.  Även om möjligheter­na att påverka ser olika ut i olika organisationer, menar hon att många av de chefer som ingår i cav:s chefsnätverk åtminstone försöker.

– Om huvudkontoret ligger långt borta i ett annat land kan det vara svårt. Men det är viktigt att förstå att man åtminstone måste översätta nya styr­ och ledningssystem till den egna kultu­ren och organisationen. Det går inte att införa konkurrens och bonussystem i en kultur som  baseras på samförstånd, det måste man vara medveten om. I en och samma organisation kan en viss styrning fungera på en avdelning, men inte på en annan.

Hon ser att forskningen kan bidra med kritiska reflektioner inför organisationsförändringar och utlokalisering av verksamheter, exempelvis hr där sjukanmälan kan hamna på ett ställe i världen, medan löner hanteras från en helt annan del. Uppgifterna renodlas, men helheten går förlorad. 

– Vi arbetslivsforskare kan visa att det finns ett värde i att ha personer på plats i verksamheten som känner organisationen och som vet vad som behöver göras. Det ansvaret tar inte en funktion som sitter på andra sidan jordklotet.

Styrmodeller med inkluderande ledarskap jämfört med modeller där ledaren ger order och medarbetaren lyder kräver mer av både ledare och medarbetare med. Ett inkluderande ledar­skap tar tid och kräver långsiktighet, något som ofta saknas i organisationer med kortsiktig vinst som ledstjärna. 

– Vår studie visade att det vi kallar svensk management med ett inkluderande ledarskap är framgångsrikt när det fungerar. Alla vet vad de ska göra och alla litar på att kollegorna sköter sina uppgifter. 

Päivi Riestola vill framöver studera i vilken utsträckning konsensuskulturen och konflikt­rädslan lever vidare i företag och organisationer och vilken betydelse den i så fall har för möjlig­heterna att arbeta effektivt för verksamhetens bästa. 

Läs mer

Om Päivi Riestola

Text Helena Lindh 
Foto Suss Wilén